5 Types of Engineers

Engineer (Insinyur) di dalam definisinya yang tertulis di wikipedia adalah seorang profesional praktisi teknik, berkaitan dengan penerapan pengetahuan ilmiah, matematika, dan kecerdikan untuk mengembangkan solusi untuk masalah-masalah teknis. Insinyur, kata ini berasal dari bahasa Latin Ingeniare ("untuk merancang, menyusun") dan Ingenium ("kecerdikan").

Karya seorang insinyur membentuk hubungan antara penemuan-penemuan ilmiah dan aplikasi lanjutan untuk memenuhi kebutuhan manusia dan kualitas hidup. Singkatnya, insinyur adalah pemikiran serbaguna yang menghubungkan antara ilmu pengetahuan, teknologi, dan masyarakat.

Istilah Engineer ini juga saya gunakan sebagai predikat atau julukan panggilan kepada rekan-rekan para praktisi di shopfloor dalam menjalankan kegiatan improvement. Siapapun: staf, supervisor dan manajer dengan tidak memandang latar belakang, tingkatan pendidikan formal yang telah dicapainya. Misalnya seseorang dengan tamatan pendidikan setingkat Sekolah Menengah Kejuruan / Umum (SMK / SMU) pun apabila ia di dalam kegiatan hariannya mengelola shopfloor maka ia mendapatkan predikat "Shopfloor Engineer".

Dari pengalaman saya selama membantu perusahaan-perusahaan di Indonesia, saya sering bertemu dan banyak menjalin kerja sama dengan rekan kerja Shopfloor Engineer setingkat manajer di berbagai departemen.

Berdasarkan kebiasaan kerjanya dan responnya pada saat berinteraksi, saya coba simpulkan disini dengan menstratifikasikan dan urutkan dimulai dari yang populasinya terbanyak. Ada lima jenis Shopfloor Engineer:

1. Bogus Engineer
2. "No!" Engineer
3. Table Engineer
4. Catalog Engineer
5. Shopfloor Engineer 

• Apakah Anda satu dari yang tersebut di atas?
• Anda termasuk jenis yang mana?

Read More

Bogus Engineer

Jenis Engineer yang satu ini di dalam aktivitas pekerjaan kesehariannya hampir selalu berada di shopfloor. Merasa bosan dengan pekerjaannya yang monotone (membosankan, itu-itu saja). Juga merasa kemampuannya tidak berkembang dan karirnya mentok di ujung jalan buntu.

Ia sangat sibuk bahkan dari hari ke hari semakin sibuk. Banyak masalah di pekerjaannya yang semakin bertambah, tidak cukup waktu sehingga waktu kerja delapan jam pun dirasakan tidak cukup. Akibatnya menjadi sering pulang larut atau berangkat lebih pagi. Tidak tahu lagi harus berbuat apa? Terperangkap di dalam rutinitas pekerjaan sehari-harinya. Engineer seperti ini saya kelompokkan ke dalam klasifikasi yang disebut Bogus Engineer atau Insinyur Palsu.

Ia juga mendapatkan perdikat Trouble Shooter, sibuk dalam menanggulangi masalah. Adalah ciri-ciri seseorang yang menyelesaikan masalah tidak kepada sumbernya. Penyelesaian masalah selalu bersifat sementara, tidak tuntas hingga ke sumber permasalahannya. Misalnya ada kebocoran, ia disibukkan menambal kebocoran tersebut tidak dilanjutkan menuntaskannya dengan mencari permasalahan hingga kepada penyebab kebocoran tersebut. Bagaimana mencegah terjadinya kebororan tersebut? Bagaimana caranya agar terdeteksi sebelum terjadi kebocoran?

Sebaliknya dari jenis Trouble Shooter ini saya sebut sebagai Problem Solver, ia adalah seseorang yang menyelesaikan masalah secara tuntas hingga ke sumbernya dimana masalah tersebut tidak akan berulang. Seseorang Problem Solver ini saya sebut sebagai The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results”

Albert Einstein

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

"No!" Engineer

Jenis Engineer yang satu ini adalah seseorang yang paling terlihat sepertinya sangat sibuk namun sebenarnya ia tidak mengerjakan apa-apa. Ia berpolitik di tempat kerjanya. Selalu berusaha mempertahankan kondisi status quo. Hampir berada di setiap pertemuan, banyak berbicara namun ketika ditugaskan, ia selalu menghindarinya dengan mengatakan "saya sudah terlampau sibuk". Setiap ada usulan perbaikan kepadanya ia selalu merespon di dalam kalimat pertama yang dilontarkannya adalah "Tidak bisa!" Walaupun ia berusaha menerimanya dengan mengatakan "Ya" namun selalu dibarengi kata berikutnya "Tetapi..."

Ia selalu mencari celah dengan beralasan bahwa usulan-usulan perbaikan tersebut tidak dapat diaplikasikan di tempat kerjanya. Respon yang paling parah adalah ketika iya mengatakan  "Hmnn... Itu bagus di tempat lain tetapi tidak bisa di tempat saya". Banyak berdebat namun tidak ada hasilnya. Hanya membuang-buang waktu berdiskusi dengannya. Engineer seperti ini saya sebutnya sebagai "No!" Engineer.

 

Orang lain atau bawahannya apabila setelah berhadapan dengannya menjadi kesal, murung, tidak bersemangat, selalu merasa tidak mendapatkan solusi atau pencerahan. Bawahan tidak mendapatkan keputusan darinya, justru ia mendapatkan pekerjaan tambahan lainnya. Engineer ini disebut juga sebagai Energy Taker.

Sebaliknya disebut sebagai Energy Giver, ketika orang lain atau bawahannya setelah berhadapan dengannya merasa mendapatkan solusi dari permasalahannya di pekerjaanya. Orang-orang di sekelilingnya menjadi bersemangat, antusias berada di kelompok kerjanya. Seseorang seperti ini saya sebut sebagai The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Without accepting the fact that everything changes, we cannot find perfect composure. But unfortunately, although it is true, it is difficult for us to accept it. Because we cannot accept the truth of transience, we suffer”

Shunryu Suzuki

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

Table Engineer

Ia banyak menghabiskan waktu kerjanya berada di belakang meja. Terperangkap di meja kerja, meja komputer, meja di ruang pertemuan dan meja-meja yang lainnya, Apabila terjadi masalah, ia cenderung membahasnya di meja kerjanya. Lebih senang memanggil bawahannya untuk datang ke ruang kerjanya dibandingkan ia menghampiri bawahannya untuk melihat sendiri permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya. Diskusi-diskusi dilakukannya di meja pertemuan. Tidak ada waktu untuk melihat sendiri apa yang sedang terjadi di tempat kerja sesungguhnya atau shopfloor. Setiap hari ketika hadir di tempat kerjanya, ia pun langsung menuju ke meja kerjanya tanpa meyempatkan diri untuk mengunjungi shopfloor. Lawan jenis dari Engineer ini saya sebut sebagai The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts”

Taiichi Ohno

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

Catalog Engineer

Engineer ini banyak ilmunya namun cenderung "ngelmu". Asik mencari ilmu buat dirinya, senang belajar teori atau konsep. Banyak ilmu namun tidak membagikan ilmunya,  cenderung hanya untuk dirinya. Khawatir jika ilmunya dibagikan ia akan kehilangan kemampuannya dan kehilangan posisinya di organisasi. Senang belajar, banyak membaca buku, mengikuti pelatihan, seminar, dll. Banyak gelar akademis yang disandangnya. Ahli teori dan konsep, sebagai tempat bertanya, mengetahui berbagi konsep namun tidak mampu mengimplementasikan konsep tersebut ke dalam pekerjaannya.

Guru yang tidak menerapkan apa yang telah diajarkannya. Lawan jenis dari Engineer ini adalah ia yang ahli dalam mempraktekan teori dan konsep-konsep di dalam pekerjaan sehari-harinya. Ia disebut sebagai The Real Shopfloor Engineer atau KAIZEN Engineer.

“Information is not knowledge, the only source of knowledge is experience” - Albert Einstein

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

Shopfloor Engineer

Engineer ini adalah jenis yang paling sedikit bahkan cenderung langka. Ia adalah lawan jenis dari empat jenis engineer sebelumnya. Sibuk dan berorientasi di shopfloor bukan di meja kerjanya. Banyak ilmunya yang diterapkan di shopfloor. Ia senang berbagi ilmu, menurutnya dengan berbagi ilmu ia justru akan menjadi lebih mudah di dalam pekerjaannya.

Orang lain atau bawahan selalu merasa terbantu, tercerahkan dan menjadi bersemangat setelah berhadapan dengannya. Ada keceriaan, rasa bangga dan memiliki di dalam kelompok kerjanya. Mencerdaskan dan memintarkan bawahnya. Kerja dirasakan semakin "santai", semakin mudah bukan sebaliknya semakin dipusingkan dengan masalah-masalah yang muncul sehingga pulang larut. Banyak waktu untuk berbagi ilmu.

Prinsip waktu di dalam pekerjaannya adalah hadir tepat waktu pulang pun harus tepat waktu, tidak ada keterlambatan. Keseimbangan waktu antara pekerjaannya dengan keluarganya. Sukses di tempat kerja juga harus dibarengi dengan sukses di dalam kehidupan pribadinya.

Organisasinya mengalami kemajuan secara terus menerus. Selalu menyambut baik terhadap usulan-usulan yang muncul dan merasa tertantang dengan masukan-masukan tersebut yang dianggapnya sebagai peluang untuk maju. Melihat sesuatu dari sudut pandang positif. Setiap hari menghasilkan 1 improvement di unit kerjanya. Apabila setiap hari ia terbiasa menghasilkan minimal sebuah improvement maka ia mendapatkan predikat yang disebut sebagai DR KAIZEN atau Doktor Improvement.

“Strive for continuous improvement, instead of perfection” - Kim Collins

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

Read More

GENBA - GENBUTSU - GENJITSU - GENRI - GENSOKU

Dengan menggunakan prinsip 5-GEN ini, saya dapat membuat keputusan tentang apa yang harus dilakukan berdasarkan keadaan di tempat sesungguhnya, pekerjaan yang sebenarnya, realitas yang sebenarnya, alasan yang sebenarnya dan standar yang diharapkan namun tidak mencapainya. Berikut ulasan singkat masing-masing mengenal 5-GEN ini:

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

Tempat sesungguhnya.

GENBUTSU 現物 - Obyek sesungguhnya

Obyek sesungguhnya.

GENJITSU 現実 - Fakta sesungguhnya

Fakta sesungguhnya, Realita.

GENRI 原理 - Teori, Kebenaran Fundamental

Teori, Kebenaran Fundamental

GENSOKU 原則 - Peraturan, Prosedur, Standar

Peraturan, Prosedur, Standar.

“Pergi dan melihat sendiri ke tempat sesungguhnya (GENBA), untuk mendapatkan fakta tentang hal / kegiatan yang sebenarnya dan tidak membuat asumsi (GENBUTSU), memahami situasi keseluruhan tentang masalah ini untuk melihat apa lagi yang mungkin terjadi (GENJITSU), akan menghasilkan alasan yang menjelaskan apa yang terjadi (GENRI), menciptakan panduan setiap tindakan atau tindakan yang mengarahkan hasil untuk dikembalikan ke standarnya (GENSOKU).”

Read More

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

現場

GENBA - Tempat sesungguhnya

TKP - Tempat Kejadian Perkara = GENBA

(dilafalkan sebagai GEMBA) adalah terminologi dari bahasa Jepang yang artinya adalah Tempat dimana kebenaran dapat ditemukan atau Tempat sesungguhnya. Di dalam dunia bisnis sering juga disebut sebagai Tempat dimana Nilai Tambah diciptakan, contohnya di dalam pabrik, proses produksi dimana nilai tambah diciptakan, kerja dirampungkan, tempat dimana 80% karyawan bekerja, 80% masalah ada disini dan pemecahan masalah dilimpahkan.

Prinsip GEMBA menuntut setiap karyawan baik itu adalah Staff maupun Manajemen untuk pergi ke tempat atau lokasi dimana suatu permasalahan tersebut terjadi, supaya dapat memastikan sendiri dan mengetahui lebih jelas mengenai permasalahan tersebut.

Di dalam ilmu kepolisian dan intelijen dikenal dengan istilah TKP - Tempat Kejadian Perkara:

• Tempat dimana suatu tindak pidana dilakukan/terjadi, atau akibat yang ditimbulkannya;
• Tempat-tempat lain dimana barang-barang bukti atau korban yang berhubungan dengan tindak pidana tersebut dapat diketemukan.

Lima Kaidah Kencana GEMBA

Masaaki Imai, orang Jepang yang ditakzimkan sebagai bapak KAIZEN (improvement yang berkesinambungan). Nasihat baik yang beliau telah sampaikan :

1. "Apabila terjadi masalah (kejanggalan), langkah pertama yang Anda lakukan adalah pergilah ke GEMBA"
2. "Kemudian periksalah benda yang relevan terhadap masalah atau kejanggalan tersebut di atas - GEMBUTSU "
3. "Lakukan penanggulangan sementara terhadap masalah yang terjadi langsung di lokasi kejadian"
4. "Temukan masalah hingga ke akar penyebab permasalahannya"
5. "Buatlah standarisasi untuk mencegah terulangnya masalah"

Standardisasi adalah bagian dari kegiatan pengelolaan untuk menjadikan GEMBA yang baik. Anda juga memerlukan 5R (Mr Imai sangat antusias terhadap kebersihan mesin) dan eliminasi terhadap pemborosan/kesia-sian - MUDA (無駄). Taatilah Mr Imai dengan mencintai GEMBA.

Tips untuk kegiatan pergi ke GEMBA

Berikut adalah beberapa tips yang saya berikan kepada para pemimpin yang menghabiskan lebih banyak waktu di GEMBA:

1. Pengalaman atau “jam terbang” menjadi sangat penting bagi pemimpin maupun tim di lapangan dalam melakukan sikap GEMBA ini. Mungkin bagi yang baru pertama kali dalam melakukannya akan canggung, namun seiring dengan berjalannya waktu para pemimpin akan menjadi terbiasa dan lebih nyaman begitu pula tim di lapangan yang dikunjunginya.
2. Selalu pergi ke GEMBA dengan suatu tujuan. 
1. Apakah akan memeriksa kemajuan dari improvement yang telah dibuat?
2. Apakah untuk memeriksa standar kerja?
3. Apakah untuk memeriksa mutu, biaya atau realisasi pengiriman?
Hal ini sangat penting bahwa para pemimpin akan ke GEMBA untuk memeriksa aspek kerja dari tim. Jika tidak dengan suatu tujuan yang terencana maka kunjungan akan berisiko karena dianggap sebagai kegiatan mencari sensasi atau sebagai publikasi untuk mencari popularitas.
3. Sistem Kendali Visual (Visualisasi) akan sangat membantu, terutama di tahap-tahap awal. Akan memberikan informasi yang mudah bagi peluang pembinaan berikutnya.
4. Tidak menjadikan masalah tim menjadi miliknya (pribadi / personal). Para pemimpin terbiasa dengan masalah kemudian memecahkan masalahnya. Saya melihat banyak pemimpin yang mengambil alih atau menjauhkan masalah dari tim kerja di bawahnya bahkan ketika sudah ada tim yang dibentuk khusus untuk memecahkan masalah pun masih memisahkannya. Tujuan dari kunjungan ke GEMBA adalah untuk melihat langsung proses yang dikerjakan oleh tim dan melatih serta melakukan penyesuaian. Tidak untuk mengambil alih tanggung jawab tim.
5. Gunakanlah hirarki organisasi Anda. Dengan kata lain, jika pemimpin senior akan pergi ke GEMBA maka bawahannya harus turut pergi bersamanya. Para manajer tingkat menegah akan berusaha keras, bergumul dengan keadaan ini dan akan menjadi semakin rumit ketika atasan mereka memberikan pembinaan langsung kepada tim mereka. Namun tantangan ini akan hilang seiring dengan berjalannya waktu.
6. Ter-organisir. Tim harus tahu bahwa Anda datang dengan suatu tujuan. Berhati-hatilah untuk tidak membanjiri tim dengan berbagai tujuan. Perhatikan nada, intonasi bicara dan energi Anda. Catat dengan baik dan dengarkanlah suara dari tim. Selalu tinggalkan tim dengan satu atau dua pertanyaan dan / atau langkah-langkah berikutnya yang akan dilakukan oleh tim tentang apa saja yang Anda harapkan pada kunjungan berikutnya. Ketika Anda kembali ke kantor, buatlah sebuah ringkasan di catatan Anda dan kirimkan pada tim dengan pesan ucapan terima kasih serta penekanan pada pertanyaan / langkah berikutnya Anda inginkan untuk dicapai oleh tim.
7. Selalu memulai di tempat dimana terakhir kali Anda kunjungi. Kembangkan sistem manajemen pengetahuan sehingga Anda dapat melacak catatan Anda dan permintaan dari setiap kunjungan. Tim akan terpesona ketika seorang pemimpin senior muncul dan ingat segala sesuatu dari kunjungan terakhir dan tanyakan kepada tim bagaimana mereka mencapai kemajuan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan selama kunjungan sebelumnya.
8. Pada akhirnya, sesi umpan balik. Mintalah kepada tim, rekan atau konsultan bersama-sama untuk memberikan pembinaan langsung di tempat kerja.

“Jika Anda pergi ke tempat dimana terjadi suatu aktivitas, mempelajari hal tersebut adalah hal yang merepotkan / berdampak, menganalisis situasi nyata dengan berlandaskan teori, mungkin Anda akan menemukan solusi dan "menciptakan" standar-standar untuk menghindari kejadian buruk yang berulang”

Pertanyaan untuk para pemimpin GEMBA

Berikut ini adalah beberapa pertanyaan bagi Anda sebagai pimpinan yang berorientasi pada peningkatan berkesinambungan di proses operasionalnya:

• Apakah Anda merasakan beban pekerjaan, masalah di lapangan dari hari ke hari yang semakin berat? (Seperti misalnya biaya lembur karyawan, cacat produk, klaim, masalah pengiriman, dll.)
• Apakah menurut Anda bahwa kegiatan pergi ke GEMBA ini adalah sangat penting?
• Apakah Anda mengalami kesulitan dalam mengalokasikan waktu untuk merealisasikan kegiatan pergi ke GEMBA ini?
• Seberapa seringkah Anda melakukannya?
• Apakah Anda melakukan kegiatan pergi ke GEMBA ini hanya ketika terjadi masalah di lapangan?
• Bagaimanakah caranya Anda dalam mendisiplinkan kegiatan pergi ke GEMBA ini?
• Berapa lama waktu yang biasa Anda gunakan untuk berada di GEMBA?

"PERGILAH ke GEMBA dan AMATILAH!"

Artikel menarik lainnya : Kisah Nasruddin Hoja.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENCHI GENBUTSU

現地 現物

GENCHI GENBUTSU adalah "pergi dan lihatlah sendiri" juga adalah bagian integral dari Toyota Production System. Merujuk pada fakta bahwa laporan atau informasi apa pun mengenai keadaan yang terjadi akan disederhanakan dan diintisarikan dari konteksnya pada saat disampaikan. Ini sering menjadi salah satu penyebab utama mengapa pemecahan masalah yang dibuat jauh dari keadaan yang sepertinya tidak sesuai.

Sebagai Pimpinan, apakah Anda akan menerima laporan terlulis atau lisan tanpa melihat kepada fakta yang ada?

• Dimanakah Anda saat menerima laporan tesebut?
• Jika laporan tersebut berupa foto atau video, apakah Anda dapat menerimanya?
• Bagaimana respon Anda jika laporan tersebut menyatakan keadaan yang "Kotor", "Bau", "Berisik", "Buruk" maupun "Baik"?

Read More

GENBUTSU 現物 - Obyek sesungguhnya

現物

GENBUTSU - Obyek sesungguhnya

Mengumpulkan barang bukti (Evidence) di TKP

(dilafalkan sebagai GEMBUTSU), artinya adalah “Kondisi dari benda sesungguhnya” atau “Pekerjaan sesungguhnya / Hal yang sebenarnya”. Dalam kaitannya dengan kegiatan operasional dan istilah sebelumnya GEMBA, kita akan mempertanyakan di dalam benak kita “Bagaimanakah kondisi benda  sesungguhnya di tempat kerja?", "Dimanakah pekerjaan tersebut sebenarnya diselesaikan?” Benda sesungguhnya yang dimaksud adalah disainnya, mutunya, prosesnya, pelaksananya, metode kerjanya, mesinnya, peralatannya, lingkungannya, dll.

Ketika kita sedang berprinsip GEMBA – GEMBUTSU, kita sedang membandingkan penyimpangan yang terjadi antara standar terhadap kondisi nyata di tempat kerja. Disini Manajemen dituntut untuk melihat suatu kejadian atau benda dengan melihatnya sendiri atau merasakan sendiri serta menyentuh dengan inderanya sendiri.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENJITSU 現実 - Fakta sesungguhnya

現実

GENJITSU - Fakta sesungguhnya

*DNA = Deoxyribonucleic acid

Membandingkan fakta sesungguhnya terhadap standar

Kita sedang mencari realita, fakta / data (GENJITSU) sedemikian rupa sehingga kita bisa memahami gap antara kondisi nyata terhadap standarnya (GENSOKU). Kita tidaklah sedang mencari apa yang seharusnya terjadi tetapi mengetahui bahwa kejadian sebenarnya. Kita sedang mencari situasi nyata atau fakta yang membantu kita untuk mulai menggali masalah hingga ke akar penyebab yang sebenarnya.

Jika kita hanya mempertimbangkan standar yang dicapai maka kita cenderung untuk hanya duduk di suatu ruang pertemuan yang membahas keraguan kita mengapa peralatan, orang-orang, material dan proses yang tidak sesuai dengan standar. Satu-satunya bagaimana caranya untuk mengetahui fakta sesungguhnya adalah pergi ke tempat kejadian perkara, amatilah kondisi-kondisi yang nyata dan kumpulkan fakta-fakta yang ada. Mengarahkan kita kepada pemahaman terhadap kenyataan yang sebenarnya. Lain halnya jika kita menemukan solusi di ruang pertemuan untuk permasalahan yang tidaklah benar-benar terjadi di tempat kerja. Ini menjadi alasan mengapa pemecahan masalah dimulai dengan perkataan:

“Pergi dan lihatlah sendiri kenyataan yang harus dirasakan di tempat kerja dimana pekerjaan benar-benar sedang berlangsung, mengamati gejala-gejala (symptom) permasalahan dan pengaruhnya terhadap proses tersebut.”

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENRI 原理- Teori, Kebenaran Fundamental

原理

GENRI - Teori, Kebenaran Fundamental

Teori, Prinsip, Kebenaran sebagai dasar dalam bertindak

Dalam penyelesaian masalah atau melakukan proses improvement secara terus menerus hendaknya mengikuti atau berdasarkan suatu kebenaran fundamental, kaidah, prinsip, teori umum dan pendekatan ilmiah. Kebenaran yang mendasari tindakan. Hukum abadi yang umum terhadap banyak fakta. Suatu fakta yang menjelaskan mengapa sesuatu ada. Hukum ilmiah dasar yang menjelaskan bagaimana suatu hal bekerja, terutama, yang cukup primitif dan telah ditemukan di masa yang sangat lampau. Melihat secara teoritik, menggunakan logika atau teori yang digunakan di dunia.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

GENSOKU 原則 - Peraturan, Prosedur, Standar

原則

GENSOKU - Peraturan, Prosedur, Standar

Bekerja menurut rambu-rambu, Peraturan atau Prosedur yang berlaku

Dalam melakukan pemecahan masalah serta melakukan Improvement mengikuti Peraturan atau Prosedur yang berlaku. Peraturan atau standar yang digunakan untuk memilih di antara solusi untuk masalah yang dihadapi. Aturan atau hukum alam, atau ide dasar tentang bagaimana hukum-hukum alam yang diterapkan. Dengan membandingkan terhadap Prinsip atau peraturan yang berlaku, apakah sudah sesuai?

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5

Read More

Kisah Nasruddin Hodja

Nasruddin Hodja, seorang sufi yang hidup di kawasan sekitar Turki pada abad-abad kekhalifahan Islam hingga penaklukan Bangsa Mongol. Sewaktu masih sangat muda, Nasruddin selalu membuat ulah yang menarik bagi teman-temannya, sehingga mereka sering lalai akan pelajaran sekolah. Maka gurunya yang bijak bernubuwat: "Kelak, ketika engkau sudah dewasa, engkau akan menjadi orang yang bijak. Tetapi, sebijak apa pun kata-katamu, orang-orang akan menertawaimu."

Pernah mendengar kisah Nasruddin mencari jarum di halaman rumahnya? Berjam-jam dia sibuk mencari jarum yang hilang itu hingga membuat seluruh tetangganya tergerak. Ramai-ramai mereka pun ikut membantu Nasruddin, tapi jarum yang dicari tidak ditemukan. Seperti lenyap ditelan bumi.

Namun, ada seorang yang diam, yang hanya memperhatikan tingkah polah mereka. Orang ini pun kemudian mendekati Nasruddin dan bertanya, “Anda mencari apa?” Jarum yang hilang. “Di mana jarum itu terjatuh?” Nasruddin menjawab, “Di dalam rumah.” Mengapa Anda mencarinya di halaman rumah? “Karena di dalam rumah gelap, sedangkan di halaman ini terang.”

Anda adalah seorang 'Problem Solver', Dimanakah pertemuan diadakan untuk membahas pemecahan masalah yang terjadi?

Anda adalah seorang 'Trainer', Dimanakah pelatihan diselenggarakan?

Anda adalah seorang 'Manager', Dimanakah waktu kerja yang paling banyak digunakan? Setiap hari saat Anda baru datang ke tempat kerja, dimanakah tempat yang pertama kali Anda kunjungi? Kapankah terakhir kali Anda ke GEMBA?

Nasruddin Hodja Kehilangan Koin Emas

Pada suatu malam ketika musim panas di taman di depan kedai kopi yang diterangi oleh beberapa lampu gas yang menerangi meja kayu. Orang-orang Turki sedang bermain tavla. Nasruddin Hodja sedang mengalami masalah. Ia mencari sesuatu di samping meja para pemain tavla.

"Apa yang Anda cari, Nasruddin?" tanya mereka.
"Saya kehilangan koin emas." jawab Nasruddin.
"Nasruddin, apakah Anda kehilangan koin Anda disini?"
"Tidak, aku kehilangannya di gang belakang sana."
"Lalu mengapa Anda mencarinya di sini? Anda harus mencari gang dimana Anda kehilangan!"
"Tapi disana gelap dan saya tidak bisa melihat apa-apa. Disini nyaman dan terang, sehingga saya mencarinya disini, dimana saya bisa melihatnya lebih baik."

Kumpulan kisah Nasruddin Hodja yang lain.

Read More

Kisah Saudagar Arab dengan Seekor Unta

Pada suatu hari saudagar minyak di Arab menunggang unta melintasi padang pasir. Ketika hari menjelang malam saat itu suhu menjadi sedikit lebih dingin. Saudagar mendirikan tenda dan diikatnya unta tersebut di sebuah tiang dimana tiang tersebut digunakan sebagai penyangga tenda. Kemudian sang saudagar tidur di dalam tenda sementara unta berada di luar tenda.

Suhu menjadi semakin dingin, saat itu unta bertanya kepada saudagar apakah ia (unta) bisa meletakkan hidungnya di dalam tenda supaya menjadi hangat. Karena ukuran tenda kecil dan tidak ada ruang untuk mereka berdua, saudagar menyepakati bahwa unta hanya bisa menempatkan hidungnya. Hidung unta menjadi hangat.

Setelah beberapa saat, suhu menjadi semakin dingin. Sang unta bertanya lagi kapada saudagar, jika ia (unta) diperbolehkan menempatkan kaki depannya karena suhu di luar sangat dingin. Saudagar enggan menyetujui bahwa si unta hanya bisa menempatkan kaki depannya ke dalam tenda, "Tidak lebih dari itu!" kata saudagar. Kemudian unta memindahkan kaki depannya sehingga menjadi hangat.

Setelah beberapa saat, unta bertanya lagi kepada saudagar bahwa ia (unta) harus memasukkan kaki belakangnya ke dalam tenda atau ia (unta) tidak akan mampu melakukan perjalanan di pagi hari berikutnya dengan keadaan kaki yang membeku.

Kemudian saudagar menyutujuinya dan ketika si unta memindahkan kaki belakangnya ke dalam tenda, dimana tidak ada lagi ruang di dalam tenda untuk saudagar dan ia tertendang oleh kaki unta sehingga terusir dari dalam tenda!

Apakah Anda sebagai seekor unta atau sebagai saudagar di dalam cerita tersebut di atas?

Apakah hubungannya dengan Improvement di Shopfloor?

Seekor Unta = Improvement dalam Mencapai Tujuan

Sesuatu yang besar tidak akan dapat dicapai sekaligus, selalu dimulai dari yang kecil dilakukan secara gradual terus menerus (KAIZEN).

Saudagar Minyak = Respon Anda terhadap Masalah

Masalah yang besar berawal dari sikap toleransi kita dalam menerima suatu keadaan atau membiarkannya menjadi bagian dari kehidupan kita.

Belajar dari kasus di Shopfloor, pada tahun 1991 saat pabrik baru satu tahun berdiri mereka menghadapi masalah defect di produksinya. Saat itu terjadi defect item sebanyak 4 jenis. Mereka menganggapnya itu adalah suatu hal yang wajar tanpa berpikir / berusaha untuk mengurangi jenisnya atau bahkan menganggap "Target Zero Defect" adalah suatu hal yang sangat mustahil!

Sepuluh tahun pabrik tersebut masih beroperasi dan masih menjadi yang terbesar di Indonesia dari segi volume penjualan, apa yang terjadi terhadap jenis defect yang mereka hadapi? Jenis defect beranak-pinak menjadi sebanyak 11 jenis dengan porsi yang semakin membesar. Mereka bahkan meresmikannya ke dalam laporan produksinya, menjadikannya suatu kegiatan 'ritual' setiap hari menuliskan di lembar laporan produksinya. Saat itu mereka para senior di shopfloor masih bersikukuh bahwa perusahaan masih bisa menjadi yang terbesar!

Saat ini, pabrik tersebut berusia 20 tahun memiliki jenis defect sebanyak 52! Para senior disana saat ini sedang kepusingan menghadapi persaingan global yang begitu cepat dalam perubahan. Pabrik akan ditutup karena sudah tidak dapat bersaing dari segi Mutu dan Biaya produksi. Kerepotan menghadapi serbuan produk-produk dari Cina yang semakin membaik mutunya dengan harga yang lebih kompetitif. Dan sebentar lagi akan menghadapi India sebagai pendatang baru di Indonesia. Ooohh!

Read More