training event : LABORATORY 5S

5S in LABORATORY: for better Service Quality

5Sadalah seperangkat teknik yang digunakan untuk mengelola lingkungan kerja dengan mengeliminasi pemborosan, pengorganisasian tempat kerja, menyederhanakan prosedur dan membangun secara jelas, standar visual. Di laboratorium, inisiatif LEAN 5S fokus pada peningkatan Safety, mengeliminasi gerakan sia-sia, ruang dan perlengkapan, mengurangi kesalahan, dan mengotomatisasi proses penanganan spesimen. Tujuannya adalah untuk menggunakan sedikit usaha, waktu dan sumber daya untuk menguji sampel yang masuk, sehingga dapat meningkatkan kinerja yang terukur dan mengurangi biaya - untuk memberikan proses yang paling efisien dan paling hemat.

S A S A R A N

Setelah mengikuti program ini, peserta diharapkan:

• Memahami konsep 5S dan manfaat penerapan 5S di Laboratorium
• Memahami tujuh langkah penerapan 5S di Laboratorium
• Mendapatkan bekal untuk memulai penerapan 5S atau meningkatkan mutu penerapan saat ini bagi yang sedang menerapkan 5S di Laboratorium

GARIS BESAR

• 5S: Definisi, Aktivitas, Target dan Sasaran Penerapan di Laboratorium
• Disiplin 5S dan Optimalisasi Kinerja Laboratorium
• Program evaluasi penerapan 5S di Laboratorium

PESERTA YANG DISARANKAN

• Kepala Laboratorium atau Kepala Departemen
• Kepala Seksi, Staf, Supervisor Laboratorium
• Pejabat di dalam Komite Penerapan di Perusahaan dan Fungsi lain yang relevan

A G E N D A

Hari ke-1	Hari ke-2
Mengisi Pre-Test Pembukaan dan Perkenalan	Review workshop hari ke-1
KAIZEN, 5S dan Laboratorium 5S - Disiplin Mengelola Tempat Kerja KAIZEN - Bertumpu pada SDM Laboratorium - Sarana Operasional Simulasi: Kepekaan Masalah Pemborosan	Resik di Laboratorium Standar Kebersihan: Lingkungan, Mesin & Peralatan Jadwal Kebersihan & Lembar Periksa Simulasi: Standar Resik
Morning Coffee
5S dan Operasional Laboratorium Manajemen Laboratorium Praktik Laboratorium Kelas Dunia Mengoptimalkan Operasional Laboratorium Permainan: KAIZEN dan 5S	Merawat 5S di Laboratorium Standarisasi 5S Instruksi Kerja Proses di Laboratorium + 5S Kriteria Audit & Program Audit
Lunch Break
Ringkas di Laboratorium Label Merah & TPS bukan Gudang Inventaris, Persediaan & Arsip KPI Disiplin RINGKAS di Laboratorium Simulasi: Standar Ringkas	Disiplin 5S dan Pengembangan SDM di Laboratorium PDCA-KAIZEN One Point Lesson Matriks Pengembangan Ketrampilan
Afternoon Tea
Rapi di Laboratorium Label dan KANBAN Sarana Penyimpanan, Double Bin Layout Laboratorium & FIFO KPI Disiplin RINGKAS di Laboratorium Presentasi Video 5S di Laboratorium	Mengelola Penerapan 5S di Laboratorium Memulai dan Mengenalkan 5S Tiga Fase Penerapan 5S: Basic, Intermediate & Advanced Kesimpulan dan Rencana Tindak Lanjut Penerapan 5S di Laboratorium
Penutupan workshop hari ke-1 Kesimpulan dan Evaluasi Workshop	Mengisi Post Test Diskusi, Evaluasi workshop dan Penutupan

- Contoh Kegiatan Rapi untuk Penyimpanan Bahan Siap Akses -

- Contoh Rapi untuk Bahan atau Jenis Barang Bergerak -

Read More

MUDA 無駄 - Pemborosan

無駄

MUDA - Pemborosan

MUDA, terminologi umum bahasa Jepang yang berarti aktivitas pemborosan dan tidak menambahkan nilai atau tak produktif.

"Eliminasi MUDA adalah cara efektif untuk meningkatkan laba".

Proses menambah nilai adalah menghasilkan barang atau memberikan jasa yang bermutu dimana Pelanggan mau membayarnya. Proses ini menggunakan sumber daya, pemborosan terjadi pada saat menggunakan sumber daya melampaui dari yang sebenarnya diperlukan. Pemahaman ini meningkatkan kesadaran kita dan memberikan perspektif baru dalam mengenali pemborosan, inilah kesempatan yang selama ini belum termanfaatkan.

Tujuh pemborosan dikenal sebagai “7-MUDA”, adalah suatu alat untuk mengidentifikasi “pemborosan” yang dikembangkan oleh seorang pemimpin di Toyota, Taiichi Ohno San.

Mr. Jeffrey K. Liker di dalam bukunya 'The Toyota Way', menuliskan menjadi delapan pemborosan yang terdiri dari :

1	Cacat	Defects	D
2	Produksi berlebihan	Overproduction	O
3	Menunggu	Waiting	W
4	Tidak Memberdayakan Karyawan	Non Utilized Talent	N
5	Memindahkan	Transporting	T
6	Persediaan	Inventory	I
7	Gerakan	Motion	M
8	Proses berlebihan	Excess Processing	E

“The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize.” - Shigeo Shingo

Nilai Tambah vs Pemborosan

7-Pemborosan [TIMWOOD]
; 8-Pemborosan [DOWNTIME] ; 9-Pemborosan [OMITPRIDE]

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

7-Pemborosan: TIM WOOD

Tujuh pemborosan berasal dari di Jepang, pemborosan dikenal sebagai “MUDA”. “7-MUDA” adalah alat untuk mengidentifikasi “pemborosan” yang dikembangkan oleh seorang pemimpin di Toyota, Mr. Taiichi Ohno.

Why not make the work easier and more interesting so that people do not have to sweat? The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’. ~ Taiichi Ohno ~ (1912-1990)

Adalah inti dari Toyota Production System (TPS) yang juga dikenal sebagai Lean Manufacturing atau sistim produksi Just In Time (JIT).

Manufaktur produk secara signifikan masing-masing berbeda di antara pabrik satu dengan yang lainnya, namun pemborosan khas yang ditemukan di dalam lingkungan manufaktur tidaklah berbeda. Di setiap jenis pemborosan yang terjadi, ada strategi untuk mengurangi atau mengeliminasi efeknya bagi perusahaan yang secara keseluruhan akan memperbaiki kinerja dan mutu.

- Berbagai Video Tujuh Pemborosan di Pabrik -

Tujuh pemborosan terdiri dari :
1	Memindahkan	Transporting	T
2	Persediaan	Inventory	I
3	Gerakan	Motion	M
4	Menunggu	Waiting	W
5	Produksi berlebihan	Overproduction	O
6	Proses berlebihan	Overprocessing	O
7	Cacat	Defects	D

Di dalam buku 'The Toyota Way', Jeffrey K. Liker menuliskan karyawan yang tidak diberdayakan (Underutilization) ditambahkan menjadi delapan pemborosan.

Perusahaan mempekerjakan karyawannya untuk menjadi cekatan dan berotot kuat, tetapi mereka mengabaikan bahwa untuk mencapai hasil yang baik dari pekerjaan sehari-hari, para karyawan memerlukan kebebasan dalam berpikir. Misalnya berpikir inovatif, memunculkan ide-ide kreatif, bagaimana berpikir lebih baik di masa yang akan datang bukan hanya memikirkan masalah-masalah yang terjadi di masa yang lalu. Hanya dengan memberdayakan kreativitas karyawan maka perusahaan bisa mengeliminasi tujuh pemborosan yang lainnya dan secara terus-menerus memperbaiki kinerja mereka.

Banyak terjadi perubahan-perubahan dalam tahun-tahun belakangan ini yang mendorong organisasi menjadi perusahaan kelas dunia. Langkah pertama dalam mencapai cita-cita tersebut adalah mengenali dan mengeliminasi tujuh pemborosan. Seperti yang terjadi di Toyota dan perusahaan kelas dunia yang lainnya, mereka telah menyadari bahwa Pelanggan hanya akan membayar hasil dari kerja bernilai tambah bukan pemborosan.

Artikel manarik lainnya : Tujuh Pemborosan di kantor.

Read More

7 Pemborosan - Menunggu

2. Menunggu (Waiting)

Setiap saat barang-barang tidak berpindah atau tidak diolah maka terjadilah pemborosan menunggu.

Pada umumnya lebih dari 99% produk dengan cara pengolahan batch tradisional dan antrian material siap proses menghabiskan banyak waktu menunggu untuk diolah. Kebanyakan lead-time dari produk adalah menunggu proses berikutnya, ini biasanya karena aliran material yang buruk, waktu pengolahan produksi yang terlalu lama, dan jarak antara proses kerja satu ke yang lainnya terlalu jauh. Menghubungkan antar proses agar pasokan secara langsung ke dalam proses berikutnya secara dramatis akan mengurangi waktu tunggu.

Di setiap persimpangan jalan dan lintasan kereta api selalu ada yang harus menunggu.

2.1 Penyebab dari pemborosan menunggu

• Beban kerja yang tidak merata
• Perawatan yang tidak terencana
• Waktu proses set-up yang panjang
• Penggunaan yang salah dari peralatan yang otomatis
• Masalah Mutu
• Penjadwalan yang tidak merata (Leveled)
• Layout yang tidak efektif
• Spesialisasi
• Keputusan manajemen

2.2 Akibat dari pemborosan menunggu

• Lead time yang lama
• Produktivitas rendah
• Efektivitas rendah
• Efisiensi rendah
• Biaya operasional tinggi
• Operator yang kelelahan
• Error, operator melakukan kekeliruan

2.3 Daftar periksa pemborosan menunggu

• Tunggu komponen dari proses sebelumnya
• Tunggu karena mesinnya sedang beroperasi
• Tunggu karena kehilangan sesuatu
• Tunggu karena proses yang tidak seimbang
• Tunggu karena tidak sesuai dengan rencana
• Tunggu karena tidak sesuai dengan instruksi kerja
• Tunggu karena operator tidak hadir
• Tunggu karena kebanyakan operator (lebih dari dua orang), menggangur
• Tunggu karena sedang dalam proses inspeksi
• Tunggu keputusan atau tunggu informasi

2.4 Mencegah pemborosan menunggu

• Multiskill, operator dengan banyak kemampuan
• Perencanaan dan penjadwalan
• Menyeimbangkan atau meratakan beban kerja
• Derap produksi sesuai dengan permintaan Pelanggan - "Takt Time" 
• Preventive maintenance dan perawatan mandiri oleh operator
• Work Standard

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7

Read More

7 Pemborosan - Persediaan

5. Persediaan (Inventory)

Pelanggan tidak mementingkan persediaan, tetapi pengiriman.

Barang dalam proses (WIP, Work In Process) secara langsung adalah akibat dari produksi yang berlebihan dan menunggu. Kelebihan persediaan cenderung menyembunyikan masalah di dalam pabrik yang seharusnya dikenali dan diperbaiki untuk meningkatkan kinerja operasionalnya. Bertambahnya persediaan meningkatkan lead-time, menggunakan luas lantai produktif, identifikasi masalah menjadi tertunda, dan menghalangi komunikasi. Dengan menciptakan aliran langsung dari proses ke proses di banyak industri manufaktur, telah meningkatkan mutu pelayanannya kepada pelanggan, menghapuskan persediaan dalam proses serta menghemat biaya produksi.

Kegemukan juga merupakan bentuk dari kelebihan persediaan.

5.1 Penyebab dari persediaan

• Hilir
  • Permintaan tidak terpercaya
  • Permintaan tidak menentu
  • Perkiraan (forecast) buruk
  • Informasi pasar buruk
• Proses
  • Lead time produksi panjang
  • Waktu set up lama
  • Frekuensi kerusakan mesin tinggi
  • Defect tinggi
  • Absensi / turnover tinggi
  • Kapasitas peralatan tidak seimbang
• Hulu
  • Pemasok tidak terpercaya
  • Lead time panjang
  • Harga tdk stabil

5.2 Akibat dari persediaan

• Biaya penanganan tinggi
• Tambahan area penyimpanan
• Biaya bunga
• Keruwetan sistim telusur
• Tambahan rework, menyembunyikan masalah sebenarnya
• Administrasi dan dokumen-dokumen
• Aliran informasi tidak lancar
• Biaya pembuangan tinggi
• Material atau lahan tidak terpakai
• Sulit mengelola material FIFO (First In First Out)

5.3 Daftar periksa pemborosan persediaan

• Banyak persediaan berada di rak dan lantai
• Rak dan penempatan produk di lantai banyak menggunakan luas area kerja
• Persediaan yang menghalangi jalan
• Barang dalam proses menumpuk dari proses yang individual
• Barang dalam proses menumpuk diantara operator
• Barang dalam proses menumpuk diantara proses
• Sulit untuk mendeteksi jumlah barang sedang dalam proses

5.4 Mencegah persediaan

• Line balancing
• Produksi 'one-piece-flow'
• Work Standard
• Menurunkan waktu set-up mesin / changeover - SMED
• Membina para pemasok 

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7

Read More

7 Pemborosan - Gerakan

6. Gerakan (Motion)

Segala gerakan dari manusia atau mesin yang tidak memberi nilai tambah pada barang atau jasa.

Pemborosan ini berhubungan dengan ergonomi, dapat dilihat di semua gerakan seperti menekuk, meregang, berjalan, mengangkat, dan menggapai. Ergonomi juga merupakan persoalan kesehatan, keselamatan dan keamanan bagi karyawan di perusahaan. Pekerjaan dengan gerakan berlebihan sebaiknya dianalisa dan dirancang kembali dengan melibatkan para karyawan pabrik untuk memperbaiki kinerjanya.

Bergerak belum tentu bekerja, mondar mandir kebingungan mencari sesuatu adalah pemborosan.

Di banyak industri perakitan, produktivitas kerja operator dicapai lebih baik dengan posisi berdiri daripada posisi duduk.

Di kantor pun bisa diterapkan sistim bekerja sambil berdiri. Perhatikan semua meja dan lemari file memiliki roda sehingga layout kerja menjadi lebih fleksibel dan lantai mudah dibersihkan. Efisiensi penggunaan ruang lebih baik.

6.1 Penyebab dari pemborosan gerakan

• Lay-out stasiun kerja yang buruk
• Tempat kerja berantakan
• Metode kerja tidak beraturan
• Bekerja dalam ukuran batch yang besar

6.2 Akibat dari pemborosan gerakan

• Aliran material tidak menentu
• Produktivitas menurun
• Mengurangi Mutu
• Cedera otot atau persendian
• Biaya pengobatan atau absensi karyawan meningkat
• Antusias kerja karyawan menurun
• Turnover operator tinggi

6.3 Daftar periksa pemborosan gerakan

• Berjalan
• Memutar
• Gerakan lengan tangan
• Gerakan pergelangan tangan;
• Hanya bekerja dengan satu tangan
• Waktu tunggu digunakan untuk mengamati;
• Terjadi set-up produk / melepaskannya
• Proses yang berulang-ulang tidak ada standarnya
• Gerakan operator selalu berubah-ubah dari siklus ke siklus, tidak sama
• Procesnya banyak dan kecil-kecil, banyak gerakan yang tidak perlu

6.4 Mencegah pemborosan gerakan

• Disiplin ber-5R

Memposisikan diri pada keadaan 'nyaman' namun tidak benar dalam jangka waktu yang lama akan mengakibatkan cedera.

Bermasalah dengan punggung Anda? Mungkin ini bisa membantu.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7

Read More

GENBA 現場 - Tempat sesungguhnya

現場

GENBA - Tempat sesungguhnya

TKP - Tempat Kejadian Perkara = GENBA

(dilafalkan sebagai GEMBA) adalah terminologi dari bahasa Jepang yang artinya adalah Tempat dimana kebenaran dapat ditemukan atau Tempat sesungguhnya. Di dalam dunia bisnis sering juga disebut sebagai Tempat dimana Nilai Tambah diciptakan, contohnya di dalam pabrik, proses produksi dimana nilai tambah diciptakan, kerja dirampungkan, tempat dimana 80% karyawan bekerja, 80% masalah ada disini dan pemecahan masalah dilimpahkan.

Prinsip GEMBA menuntut setiap karyawan baik itu adalah Staff maupun Manajemen untuk pergi ke tempat atau lokasi dimana suatu permasalahan tersebut terjadi, supaya dapat memastikan sendiri dan mengetahui lebih jelas mengenai permasalahan tersebut.

Di dalam ilmu kepolisian dan intelijen dikenal dengan istilah TKP - Tempat Kejadian Perkara:

• Tempat dimana suatu tindak pidana dilakukan/terjadi, atau akibat yang ditimbulkannya;
• Tempat-tempat lain dimana barang-barang bukti atau korban yang berhubungan dengan tindak pidana tersebut dapat diketemukan.

Lima Kaidah Kencana GEMBA

Masaaki Imai, orang Jepang yang ditakzimkan sebagai bapak KAIZEN (improvement yang berkesinambungan). Nasihat baik yang beliau telah sampaikan :

1. "Apabila terjadi masalah (kejanggalan), langkah pertama yang Anda lakukan adalah pergilah ke GEMBA"
2. "Kemudian periksalah benda yang relevan terhadap masalah atau kejanggalan tersebut di atas - GEMBUTSU "
3. "Lakukan penanggulangan sementara terhadap masalah yang terjadi langsung di lokasi kejadian"
4. "Temukan masalah hingga ke akar penyebab permasalahannya"
5. "Buatlah standarisasi untuk mencegah terulangnya masalah"

Standardisasi adalah bagian dari kegiatan pengelolaan untuk menjadikan GEMBA yang baik. Anda juga memerlukan 5R (Mr Imai sangat antusias terhadap kebersihan mesin) dan eliminasi terhadap pemborosan/kesia-sian - MUDA (無駄). Taatilah Mr Imai dengan mencintai GEMBA.

Tips untuk kegiatan pergi ke GEMBA

Berikut adalah beberapa tips yang saya berikan kepada para pemimpin yang menghabiskan lebih banyak waktu di GEMBA:

1. Pengalaman atau “jam terbang” menjadi sangat penting bagi pemimpin maupun tim di lapangan dalam melakukan sikap GEMBA ini. Mungkin bagi yang baru pertama kali dalam melakukannya akan canggung, namun seiring dengan berjalannya waktu para pemimpin akan menjadi terbiasa dan lebih nyaman begitu pula tim di lapangan yang dikunjunginya.
2. Selalu pergi ke GEMBA dengan suatu tujuan. 
1. Apakah akan memeriksa kemajuan dari improvement yang telah dibuat?
2. Apakah untuk memeriksa standar kerja?
3. Apakah untuk memeriksa mutu, biaya atau realisasi pengiriman?
Hal ini sangat penting bahwa para pemimpin akan ke GEMBA untuk memeriksa aspek kerja dari tim. Jika tidak dengan suatu tujuan yang terencana maka kunjungan akan berisiko karena dianggap sebagai kegiatan mencari sensasi atau sebagai publikasi untuk mencari popularitas.
3. Sistem Kendali Visual (Visualisasi) akan sangat membantu, terutama di tahap-tahap awal. Akan memberikan informasi yang mudah bagi peluang pembinaan berikutnya.
4. Tidak menjadikan masalah tim menjadi miliknya (pribadi / personal). Para pemimpin terbiasa dengan masalah kemudian memecahkan masalahnya. Saya melihat banyak pemimpin yang mengambil alih atau menjauhkan masalah dari tim kerja di bawahnya bahkan ketika sudah ada tim yang dibentuk khusus untuk memecahkan masalah pun masih memisahkannya. Tujuan dari kunjungan ke GEMBA adalah untuk melihat langsung proses yang dikerjakan oleh tim dan melatih serta melakukan penyesuaian. Tidak untuk mengambil alih tanggung jawab tim.
5. Gunakanlah hirarki organisasi Anda. Dengan kata lain, jika pemimpin senior akan pergi ke GEMBA maka bawahannya harus turut pergi bersamanya. Para manajer tingkat menegah akan berusaha keras, bergumul dengan keadaan ini dan akan menjadi semakin rumit ketika atasan mereka memberikan pembinaan langsung kepada tim mereka. Namun tantangan ini akan hilang seiring dengan berjalannya waktu.
6. Ter-organisir. Tim harus tahu bahwa Anda datang dengan suatu tujuan. Berhati-hatilah untuk tidak membanjiri tim dengan berbagai tujuan. Perhatikan nada, intonasi bicara dan energi Anda. Catat dengan baik dan dengarkanlah suara dari tim. Selalu tinggalkan tim dengan satu atau dua pertanyaan dan / atau langkah-langkah berikutnya yang akan dilakukan oleh tim tentang apa saja yang Anda harapkan pada kunjungan berikutnya. Ketika Anda kembali ke kantor, buatlah sebuah ringkasan di catatan Anda dan kirimkan pada tim dengan pesan ucapan terima kasih serta penekanan pada pertanyaan / langkah berikutnya Anda inginkan untuk dicapai oleh tim.
7. Selalu memulai di tempat dimana terakhir kali Anda kunjungi. Kembangkan sistem manajemen pengetahuan sehingga Anda dapat melacak catatan Anda dan permintaan dari setiap kunjungan. Tim akan terpesona ketika seorang pemimpin senior muncul dan ingat segala sesuatu dari kunjungan terakhir dan tanyakan kepada tim bagaimana mereka mencapai kemajuan dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan selama kunjungan sebelumnya.
8. Pada akhirnya, sesi umpan balik. Mintalah kepada tim, rekan atau konsultan bersama-sama untuk memberikan pembinaan langsung di tempat kerja.

“Jika Anda pergi ke tempat dimana terjadi suatu aktivitas, mempelajari hal tersebut adalah hal yang merepotkan / berdampak, menganalisis situasi nyata dengan berlandaskan teori, mungkin Anda akan menemukan solusi dan "menciptakan" standar-standar untuk menghindari kejadian buruk yang berulang”

Pertanyaan untuk para pemimpin GEMBA

Berikut ini adalah beberapa pertanyaan bagi Anda sebagai pimpinan yang berorientasi pada peningkatan berkesinambungan di proses operasionalnya:

• Apakah Anda merasakan beban pekerjaan, masalah di lapangan dari hari ke hari yang semakin berat? (Seperti misalnya biaya lembur karyawan, cacat produk, klaim, masalah pengiriman, dll.)
• Apakah menurut Anda bahwa kegiatan pergi ke GEMBA ini adalah sangat penting?
• Apakah Anda mengalami kesulitan dalam mengalokasikan waktu untuk merealisasikan kegiatan pergi ke GEMBA ini?
• Seberapa seringkah Anda melakukannya?
• Apakah Anda melakukan kegiatan pergi ke GEMBA ini hanya ketika terjadi masalah di lapangan?
• Bagaimanakah caranya Anda dalam mendisiplinkan kegiatan pergi ke GEMBA ini?
• Berapa lama waktu yang biasa Anda gunakan untuk berada di GEMBA?

"PERGILAH ke GEMBA dan AMATILAH!"

Artikel menarik lainnya : Kisah Nasruddin Hoja.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• »

Read More

3. ringkaS

ringkaS adalah hanya item-item yang diperlukan saja yang berada di area kerja dan jumlahnya tidak berlebihan.

Sasaran	:	Menyingkirkan semua barang-barang yang tidak diperlukan dari tempat kerja kemudian memformulasikan kebijakan untuk mencegah masalah pada sumbernya
Kunci	:	Label Merah TPS : Tempat Penyimpanan Sementara Standar ringkaS

ringkaS merupakan tahapan kegiatan yang paling menentukan dan tidak mudah dalam implementasinya. Salah satu kunci keberhasilan penerapan 5R di dalam menjadikan 5R sebagai budaya kerja perusahaan ada di langkah ini. 60% alokasi waktu kegiatan penerapan 5R di tempat kerja ada di langkah ini. Langkah berikutnya tidak akan menjadi efektif apabila di langkah ringkaS ini tidak berhasil dilaksanakan hingga menghasilkan Standar ringkaS.

Berikut adalah beberapa contoh yang menghambat di dalam tahapan ringkaS sehingga penerapan ini tidak berhasil dengan baik :

• Tidak mampu membedakan item-item apa yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan.
• Tidak mampu memutuskan barang-barang yang harus disingkirkan dari area kerja, sehingga item yang berstatus ragu-ragu lebih banyak daripada item yang sebenarnya diperlukan.
• Mental "Nanti kalau..." dimana selalu melebih-lebihkan ("lebay") apa saja yang perlu dipesan, disimpan maupun dalam menghasilkan sesuatu.
• Trauma di masa lalu karena pada suatu saat pernah disingkirkan ternyata masih diperlukan di kemudian hari.
• Adanya rasa sayang atau tingkat keterikatan emosional yang tinggi terhadap barang yang tidak diperlukan.
• Terlampau lama dalam meng-eksekusi item-item yang tidak diperlukan karena masih mengharapkan keuntungan dari hasil penjualan item-item tersebut.

“Most people are prisoners, thinking only about the future or living in the past. They are not in the present, and the present is where everything begins.” - Carlos Santana

Agar kegiatan ringkaS ini menjadi lebih efektif dalam penerapannya, maka program dibuat menjadi tiga tahapan sebagai berikut:

1. Penerapan ringkaS, kegiatan ini diselenggarakan di tempat kerja yang belum pernah melakukan pemilahan terhadap item-item yang ada. Kegiatan memberdayakan setiap karyawan untuk turut menetapkan Apa dan Berapa banyak barang yang disimpan di area kerjanya.
2. Perawatan ringkaS, STANDAR ringkaS diciptakan di dalam tahapan ini dan kegiatan audit mandiri serta kegiatan perbaikan tempat kerja mengembalikan ke kondisi standarnya.
3. Pemantapan ringkaS, Disiplin Diri dari setiap karyawan dalam menjalankan KAIZEN ringkaS secara berkesinambungan menuju ke Organisasi yang lebih ramping. Tidak hanya menyingkirkan item-item barang yang tidak diperlukan saja, tetapi juga sudah memulai fokus eliminasi kepada aktivitas tidak bernilai tambah, prosedur kerja yang menghambat kelancaran proses dan birokrasi juga menjadi sasaran eliminasi.

Alat-alat bantu dan proses penerapan di ketiga tahapan kegiatan ringkaS bisa dilihat pada diagram aliran berikut ini :

Diagram 3 : Diagram Aliran Proses ringkaS.

Gambar 3 : Rencana Penerapan ringkaS.

Pada saat memulai penerapan ringkaS, sambil menyingkirkan barang-barang yang tidak diperlukan, juga melakukan pembersihan awal terhadap akumulasi debu dan kotoran yang melekat di sekitarnya. Namun pembersihan awal ini bukanlah pembersihan menyeluruh yang akan dilaksanakan di dalam penerapan RESIK.

- Berbagai Video ringkaS -

"Intinya adalah, jika Anda tidak menggunakannya atau membutuhkannya, itu berantakan, harus pergi dan berantakan itu tidak lebih dari keputusan yang ditunda"

Read More

KAIZEN 改善

Pendahuluan

KAIZEN adalah kegiatan sehari-hari yang sederhana bertujuan untuk melampaui peningkatan produktifitas. Juga merupakan sebuah proses apabila dilakukan dengan benar akan “memanusiawikan” tempat kerja, mengurangi beban kerja yang berlebihan (“MURI”), dan mengajarkan orang untuk melakukan percobaan dalam pekerjaannya dengan menggunakan metode-metode ilmiah dan bagaimana belajar mengenali serta mengurangi pemborosan (“MUDA”) dalam proses kerjanya.

The starting point for improvement is to recognize the need.

~ Masaaki Imai ~ (1930-)

Setiap Karyawan di semua level di dalam organisasinya dapat berpartisipasi dalam KAIZEN, mulai dari pucuk pimpinan hingga ke level bawah, begitu pula hal yang sama apabila ada kesesuaian diterapkan bersama pihak ketiga. Format KAIZEN dapat berupa perseorangan, sistim saran, kelompok kecil, atau kelompok besar.

Kaizen means ongoing improvement involving everybody, without spending much money.

~ Masaaki Imai ~ (1930-)

Di Toyota dalam memajukan produktifitas dan lingkungan kerjanya, biasanya sebuah perbaikan lokal dilakukan di dalam wilayah atau area kerjanya sendiri dan melibatkan kelompok kecil. Dalam menjalankan proses KAIZENnya, kelompok ini seringkali dibina oleh seorang Supervisor lini, kadang-kadang bahkan hal ini merupakan peran yang penting dari seorang Supervisor lini.

You can't do Kaizen just once or twice and expect immediate results. You have to be in it for the long haul.

~ Masaaki Imai ~ (1930-)

KAIZEN di Toyota biasanya menyampaikan perbaikan-perbaikan kecil, budaya untuk terus menerus melakukan perbaikan kecil dan standarisasi berdampak besar dalam menghasilkan berbagai macam bentuk peningkatan produktifitas. Oleh karenanya istilah “KAIZEN” dapat diterjemahkan menjadi: “melakukan improvement yang berkesinambungan”.

Where there is no Standard there can be no Kaizen.

~ Taiichi Ohno ~ (1912-1990)

KAIZEN (改善) di TOYOTA.

Filosofi ini berbeda dengan program perbaikan melalui cara “memerintah-dan-mengendalikan” yang dilakukan di pertengahan abad ke-20. Metodologi KAIZEN mencakup membuat perubahan dan memonitor hasilnya, kemudian menyesuaikannya. Skala besar perencanaan dan penjadwalan proyek yang panjang digantikan oleh langkah-langkah percobaan yang lebih kecil, dengan cepat akan beradaptasi menjadi saran perbaikan baru.

Makna yang sebenarnya

Karakter kanji asli dari kata ini adalah: 改善.

Dalam bahasa Jepang dilafalkan menjadi "KAIZEN" (Dibaca Kayzëng), yang artinya "KAI" (改) = "perubahan" atau "kegiatan untuk memperbaiki" dan "ZEN" (善) = "baik".

Dalam bahasa Mandarin dilafalkan “Gai Shan” artinya "perubahan ke arah yang lebih baik" atau "memajukan". "Gai" (改) = "perubahan" atau "kegiatan memperbaiki" dan "Shan" (善) = "baik" atau "keuntungan" kata ini lebih berhubungan dengan ajaran Tao atau filosofi Budha, dimana definisinya adalah tindakan yang ‘bermanfaat’ bagi masyarakat atas kepentingan pribadi. Makna yang sebenarnya dari ‘bermanfaat’ ini harus dapat bertahan sepanjang masa, dengan kata lain ‘Shan’ (善) = tindakan yang sangat bermanfaat bagi pihak lain.

"KAIZEN adalah suatu antusiasme atau jiwa untuk terus menerus membuat lebih baik dari apa yang telah dicapai. Bersifat 'small steps' dan 'low cost' serta merupakan ‘Long Term Improvement’ yang berkesinambungan".

Definisi KAIZEN (改善) oleh Masaaki Imai.

Sejarah

Di Jepang pada masa pemulihan setelah perang dunia kedua kira-kira pada pertengahan tahun 50-an, secara bersama-sama diterapkan pertama kalinya oleh beberapa perusahaan termasuk Toyota. Pada saat ini hampir di seluruh perusahaan sukses lainnya yang sukses disana juga menerapkan konsep KAIZEN. Diperkenalkan di Indonesia oleh Masaaki Imai pada tahun 1986 di Toyota Astra Motor. Disebarluaskan penerapannya melalui KAIZEN Institute of Japan di Amerika, Eropa dan Asia.

Kaizen is the means to achieve a corporate strategy, not the strategy.

~ Masaaki Imai ~ (1930-)

Read More

VIDEO: Semua Tentang 5R

Yel~Yel ber-5R

5R di Pabrik:

5R di Gudang:

5R di Rumah:

DIY: Do It Yourself

5S Simulation Game:

~ Berbagai video tentang 5R di Kantor ~

Read More

VIDEO: 5R di Kantor

Berbagai Video 5R di Kantor:

~ Berbagai video lainnya tentang 5R ~

Read More

VIDEO: Plant Tour

Kunjungan ke Berbagai Pabrik Kelas Dunia:

Read More

4. Penerapan rapI

 UNDER CONSTRUCTION
Maaf, halaman ini sedang dalam pembuatan.
Silahkan kembali lagi, Terima kasih.

Sasaran	:	Menciptakan sistim penyimpanan dan tata letak sarana kerja untuk menjamin bahwa barang-barang yang diperlukan menjadi mudah dikenali dan mudah ditemukan serta mudah dikembalikan ke kondisi standarnya
Kunci	:	Standar Perusahaan Penerapan rapI Kendali Visual Mesin dan Peralatan Sistim Sarana Penyimpanan

rapI adalah setiap item yang diperlukan di area kerja memiliki tempat penyimpanannya dan jelas status keberadaannya.

Gambar 4 : rapI berhubungan dengan berbagai Standarisasi.

Diagram 4 : Diagram Aliran Proses rapI.

4.1 Klasifikasi
4.2 Sarana Penyimpanan
4.3 Tata Letak
4.4a Standar Perusahaan

• Identifikasi Mesin / Peralatan + Penanggung Jawab

• Identifikasi Status Mesin / Peralatan

• Identifikasi Persediaan

• Identifikasi Lokasi / Alamat Penyimpanan

• Identifikasi Sarana Transportasi

Gambar 4.4a.12 : Formasi Identifikasi Sarana Transportasi.

• Identifikasi Alat Pemadam Api

Gambar 4.4a.13 : Identifikasi Lokasi Alat Pemadam Api.

Gambar 4.4a.14 : Standar Posisi Alat Pemadam Api.

• Garis Demarkasi dan Warna Lantai

Tabel 4.4a.15 : Standar Garis Demarkasi dan Warna Lantai.

Gambar 4.4a.16 : Rambu Larangan Menginjak Garis.

4.4b Standar rapI (Denah Rinci)

Gambar 4.4b.1 : Denah Rinci Posisi Vertikal.

Gambar 4.4b.2 : Denah Rinci Posisi Horizontal.

4.5 Audit rapI

Gambar 4.5 : Kriteria Audit Pemantapan rapI.

4.6 KAIZEN rapI

Gambar 4.6 : KAIZEN rapI.

- Contoh Kegiatan rapI untuk Penyimpanan Bahan Siap Akses -

- Contoh rapI untuk Bahan atau Jenis Barang Bergerak -

Read More